Como vimos en el articulo anterior, “Recursos humanos y su importancia en estos tiempos de crisis”, las personas construyen estructuras defensivas para manejar la ansiedad y tener explicaciones que validen sus conductas, decisiones y defensas, conjunto comportamental que usan, dependiendo de la percepción de amenaza experimentada.

La percepción de riesgo, no solamente está basada en hechos y datos sino en la magnificación de estos por parte del ejecutivo, llevándolo a concluir muchas veces, rivalidades, antipatías y competencias que no existen pero que en su nivel de alerta hacen parte de su discurso laboral. Es en este panorama, en donde se presentan cuatro estructuras de protección, que, según la personalidad del ejecutivo, utilizara para poder “salir adelante”.

Estructura defensiva. En algún momento las personas responden poniéndose a la defensiva ante una situación determinada. El verdadero sufrimiento comienza cuando esta tensión interna se torna crónica. Estar en posición de defensa ya lo dice todo en sí mismo. Significa tener una visión del mundo en el que se debe proteger de los demás, reaccionar anticipadamente y de manera suspicaz frente al mundo. Sin embargo, es agotador vivir las relaciones desde esta perspectiva, sencillamente porque el dialogo no fluye cuando se analiza la realidad desde el filtro de la desconfianza.

Estructura Melancólica. Consiste en un estado de profunda tristeza, que se manifiesta, como desánimo, abatimiento y apatía ante la vida. Los problemas son percibidos de forma prevenida, inquieta, y magnificados. Significa tener una visión vaga, poco practica, triste, permanente y profunda, que requiere de un tercero amable y cálido que ofrezca un rescate empático y constante que pueda cambiar el modo gris y de no futuro.

Estructura de aislamiento. Se da cuando se considera que la claridad y elaboración que se tiene sobre la situación problema es mucho más clara y profunda que la que tienen las otras personas. Consiste entonces en buscar salidas de manera individual, porque se considera que los aportes dados por los otros son pobres, no elaborados e incluso poco profundos. Esta posición genera una vivencia de soledad en la resolución de problemas, llevando muchas veces a cuestionarse, que tanto sentido tiene seguir esforzándose por algo que los otros no entienden. La manifestación más frecuente seria buscar personas con el mismo nivel de inteligencia, distanciamiento del trabajo en equipo e inclusión de más variables para entender mejor la situación.

Estructura hiperactiva. Consiste en la realización de múltiples tareas con el propósito de atender y evacuar todas las solicitudes asociadas con la situación de crisis. Se considera que en la efectividad de las acciones se puede encontrar la tranquilidad que tanto se desea, sin embargo, se convierte en una actividad agotadora y de alta tensión debido a que divide al equipo de trabajo en los que favorecen y los que entorpecen las posibles soluciones. Estos últimos son vistos como: Perezosos, inoperantes, lentos, y que no tienen puesta la camiseta. Así mismo, esta estructura por la carga laboral que se impone, tiene una alta probabilidad de presentar reprocesos e incidentes – accidentes laborales.

Estas estrategias defensivas generan al inicio una salida efectiva, sin embargo, a mediano y largo plazo producen agotamiento y mayor defensividad, llevando a que las personas de manera testaruda sigan una y otra vez usando la misma estructura, fortaleciéndose con otras nuevas para salir de la crisis.

Es en la capacidad intuitiva y en la experiencia para manejar la frustración que tienen las personas de Recursos Humanos, en donde se puede modelar una solución a esta condición de crisis en los ejecutivos.

Atmosfera organizacional, permite que el ejecutivo administre sanamente la estructura defensiva que ha elaborado para hacer frente a momentos de crisis, pero de igual manera le ayuda a entender que el uso exagerado de ésta, al contrario de ayudarle, le dificulta ser asertivo en su trabajo como líder y con sus pares.